Charlene Li, consultora de grandes multinacionales: “Si una empresa no se adapta a los cambios verá partir a sus mejores trabajadores”

Microsoft, JPMorgan, 3M y Ted se cuentan entre los clientes con los que ha trabajado Charlene Li, consultora de liderazgo corporativo en tiempos de crisis. Por su puesto, durante la pandemia su expertise fue altamente demanda y ella reconoce que los aprendizajes son bastos.

Desde su punto de vista, los liderazgos cambiaron para siempre, procurando establecer un dialogo más directo con los empleados y escuchando más lo que planteas. Asimismo, han debido superar el apego al espacio físico y la sensación de que por él estaban más en control del trabajo de sus empleado, mientras que también tuvieron que repensar la manera en que pensaban desarrollar la cultura de sus organizaciones.

Toda esta transformación llegó para quedarse y no son buenas las perspectivas paras empresas que que rehúyan de los cambios, de acuerdo a Li, quien participará del Congreso de marketing MICX, organizado por Seminarium, que se llevará a cabo el 8 y 9 de septiembre.

¿Cuál han sido los aprendizajes fundamentales sobre liderazgo en tiempos de crisis durante la pandemia?
-El liderazgo siempre ha sido sobre relaciones con la gente que lideras y cómo las logras inspirar. Al respecto muchas cosas han cambiado, nunca hemos estado como esto. Había que liderar a la gente, mostrarles un camino nuevo. Lo que para mí resultó asombroso es que líderes alrededor de todo el mundo dieron un paso en este desafío creando una estructura que creaba soportes donde no los había. Hubo quienes lo hicieron mejor o peor, pero todos lo hicieron.

Antes de que ocurriera todo en general no se querían hacer cambios, porque no se sabe cuáles serán los resultados, hay mucha incertidumbre. Pero en un tiempo donde no hay respuestas claras ni garantías, se mostró una gran capacidad para avanzar en los cambios. Se mostró cierta confianza en nosotros mismos y si ahora se mira a cómo funcionaban las cosas antes de marzo del año pasado, pocos quieren volver al mismo lugar.

Las cosas no volverán a ser las mismas para líderes y para los empleados. Todos quieren hacer las cosas mejor. Han sido tiempos extraordinarios, muchos cambios han tenido lugar, no por la pandemia sino por como nosotros hemos reorganizado el liderazgo de la gente.

¿Cuáles son las tendencias que se observan en los cambios a los que hace referencia?
-El mayor cambio es que los líderes están hablando con sus empleados, lo están escuchando. Es uno de los mayores cambios que he visto en la gente, especialmente si tu forma de trabajo cambió radicalmente. La gente se tuvo que ir a un trabajo remoto, los que se quedaron tenían que ser todos muy precavidos...

Los manager tuvieron que acercarse a la gente y preguntarles: ¿Cómo te está yendo?, ¿Está todo bien? Esas simples preguntas, esa habilidad para parar y decir que "tú como persona importas y quiero saber cómo estás". Mucha gente notó que cuando haces eso cambias por completo la relación con los empleados, que ven a sus manager y comienzan a pensar de una manera diferente sobre ellos también.

Este tipo de cabios no se van a revertir. Hay que verlo de esta manera: literalmente hemos estado en las habitaciones de cada uno. No sé cuánto de compartir esa intimidad podría realmente retroceder.

Cuando esas esas preguntas a diario consigues que se vayan conociendo mejor, que se profundice en las relaciones. Fundamentalmente, creo que cambia la noción sobre estar al mando del control, es que dice que tú eres el líder, tú eres mi empleado y vas a hacer lo que yo te diga. Eso simplemente no puede seguir existiendo más en este mundo. No es tolerable, no puedes operar sobre eso.

¿Cuál ha sido el problema más común por el cuál te han buscado por tu expertise en liderazgo?

-Tenían muchas dudas respecto a cómo desarrollar una nueva relación con sus empleados. "Ya no estoy sentado al lado de ellos. ¿Cómo puedo saber que están haciendo su trabajo?"

Es importante preguntarse qué tan diferente era eso cuando estaban en el trabajo presencial, cómo realmente sabías que estaban haciendo su trabajo. Acaso se sentaban al lado de ellos para observar cómo estaban trabajando o en realidad te fijabas en los resultados. Se tienen que dar por superado el espacio físico y saber liderar a la gente cuando no estás con ellos en persona.

Una segunda inquietud fue respecto a cómo crear cultura, cómo crear una organización cuando no estamos juntos. Creo que en ese sentido resulta más importante que los líderes se pregunten qué organización quienes ser en el futuro, en lugar de qué van a hacer.

A menos que tú estés claro, como líder, de quién eres cómo líder, cuál va a ser tu rol y, también, cómo vas a ser después, de cómo te vas a relacional con la gente, no vas a conseguir aliado para avanzar a la organización que quieren juntos.

¿Qué riesgos corre una compañía que se mantenga rígida y no comprensa estos cambios?

-Si una empresa no se adapta a los cambios verá partir a sus mejores trabajadores, que partirán a aquellos lugares donde se les dé más responsabilidades, se confíe en ellos.

Si no confías realmente en tu organización y le permites a tu gente que aprenda, crezca y se expanda a su propia forma, entonces las personas se irán y te quedarás con toda la gente que está ahí solo porque quieren un trabajo y están cómodos haciendo cualquier cosa.

Quizá en esas condiciones serás más feliz, porque eso es exactamente lo que tú quieres, pero cambiarás de opinión cuando veas que la competencia se está quedando con tu mejor gente. Entonces, eventualmente, tendrás que comprender de qué se tratan los cambios que estamos experimentando.

¿Cómo asegurarse de que mandos medios también apliquen estos cambios y no se queden sólo en las cúpulas?

-Es interesante, porque se suele pensar que si haces cambios a niveles altos, entonces la gente que está en la primera línea también va a cambiar, mientras que pensamos a esos mandos medios como un nivel congelado. Ellos no cambia porque su rol es de: encargado. Es el que hace subir la información y bajar la información.

Si en realidad entendemos ese trabajo como el de un facilitador, más que un como un encargado, donde el trabajo sea facilitar y acelerar la propagación de la información, asegurándose de que la información que fluya sea clara, cambia el rol que definimos para lo manager.

Fuente: La Tercera-Pulso